风起于青萍之末。2018年从中央到地方，以混合所有制改革为重要突破口的国企改革加速态势越发明显。其中被誉为“国有资本试验田，商业模式探路者”的中国中车集团混合所有制改革的桥头堡——中车城市交通有限公司愈显示范效应。
从数据上来看，2016年3月成立的中车交通，当年即完成销售产值17.2亿元，实现净利润115万元。2017年完成销售产值42.8亿元，归母净利润1554万元。今年上半年，中车交通营业收入58.7亿元，归母净利润2200万元，预计全年突破120亿元。虽然利润数据对数十亿、百亿的规模而言，不是那么亮眼，但这是在中车交通前三年不断加大技术研发、基础设施投资和市场网络布局的三年，仅18年中车捷运研究院就投入了1亿元。对中车交通的股东而言，中车产业投资公司用三年不到时间，即用1.35亿国有资本投资实现了7.8亿的资产收益，并带动几十亿的中车装备销售。
中车交通作为国有资本改革投资的实践者，探索出了一条商业模式创新之路，其为整个中车集团从传统装备供应商向综合交通服务供应商转型提供了成功经验。同时，作为混改成功案例，中车交通更是为中央“以混合所有制改为国企改革的重要突破口”的改革方针提供佐证——央企改革破局，需在市场“熔炉”中百炼成钢。
作为现代城市绿色智能交通系统解决方案服务供应商，中车交通以极大的中车品牌技术自豪感，深刻解读中车现有所有装备技术方案，以客户为导向，牢牢把握住了城市绿色智能交通建设机遇期。目前已在全国掌握了20余条中小运量绿色智能交通线路和百亿级智能交通装备订单。我们的改革试点对整个中车集团带来触动，为集团在体制机制的创新、人才的激励以及战略业务定位等决策提供许多参考。目前，中车产投下属株洲控股的一家子公司已经开展了股权激励，成效立竿见影，中车城市交通有限公司总经理何德军表示。
党的十八大以来，新一轮的国企改革不断涉“深水区”、啃“硬骨头”。当前复杂多变的形势，对深化国企改革提出了新的迫切要求，作为“顶梁柱”，国有企业能否增强跨越长期性关口的紧迫感、责任感，成为深化供给侧结构性改革的“生力军”，事关全面深化改革成败，事关中国经济未来，只能前进不能后退。
2016年，中车制定了《中国中车集团公司深化改革指导意见》，对下属的五大业务板块实行分类改革和发展，鼓励具备推行深度改革基础的下属企业先试先行，积极探索，大胆实践。
无独有偶，今年7月5日中车交通又与吴江交通投资集团有限公司签署《吴江区城市捷运线网整体解决方案车辆定制预采购协议》。根据协议约定，中车交通将为苏州市吴江区提供中运量捷运交通整体解决方案，双方将以吴江区公共交通网线规划咨询为依托，在吴江实施由ART(地面捷运)和SRT(空中捷运)组成的多种交通制式兼容的城市捷运线网。吴江区分管交通的朱区长说：为全面融入上海和苏州城区，吴江区计划实施180公里城轨线网，总投资超过1000亿元，从客流强度和投资收益来看，这个线网有可能拖垮吴江财政！中车交通的轻量化磁悬浮方案让我们眼前一亮，至少投资减少百分之六十，建设时间提前了2年，运营成本减少百分之五十。湖北襄阳、平遥古城、鹰潭、南昌、嘉兴、厦门、上海奉贤……中车交通已经在国内绿色智能交通整体解决方案市场站稳了脚，并在中东欧奥地利、匈牙利和东盟马来西亚实现了超级电容巴士示范线建设和机场、景区快线投资运营的突破。
人是生产力中最活跃的因素，充分调动各方面干事创业的积极性，强化正向激励至关重要。在以混改为突破口的国企改革中，人是最关键的因素，把人的事情解决了，改革就成功了一半。
而中车交通在这一方面无疑走在前面，为全国国企改革提供了先进经验。中车交通按照“让专业的人做专业的事”的价值导向，启动了市场化选聘经营管理者。公司除必要的股东派遣之外，全部通过市场化招聘，体现“市场化来、市场化去”的原则。同时中车交通实行职业经理人制度，与职业经理人签订了《劳动合同书》和《经济责任书》，以任职合同和责任书的形式约定职业经理人担任职务任期内的工作目标、指标和奖惩措施，以及在完成上述任务、目标过程中契约双方的权利、责任和义务，共谋企业科学发展。
如果说员工持股是长效激励的话，那么实施薪酬分配差异化改革则是短期激励。中车交通打破原有“旱涝保收”的单一岗位年薪制体系。按照市场化原则确定薪酬分配制度，实行“高薪、重责、严惩”，建立激励与约束相统一，收入与责任、风险相一致的薪酬管理制度，经营层的薪酬水平与企业经营业绩和个人工作绩效挂钩。
创设之初的“混改”结构，奠定先发优势
2015年8月24日，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》出台。以此为统领，国企分类、发展混合所有制经济、完善国资监管体制、加强党的领导、防止国有资产流失等多个配套文件出台，共同形成了国企改革的设计图、施工图。国企改革“1+N”体系就此搭建完成。混合所有制改革被列为国有企业改革的突破口，也为中车集团“破局”国企改革提供思路。
中车交通就是在此背景下，作为中车混改试验田、探索者、实践者应运而生。2016年3月，中车集团产业投资有限公司联合宁波中城新能源产业投资管理有限公司共同投资一个亿在上海成立中车城市交通有限公司。其中中车产业投资有限公司出资代表中车集团央企国有资本，并为合资公司植入技术、品牌资源；宁波中城新能源产业投资管理有限公司则由宁波市国资发起，联合国内外装备民企上市公司、产业新城基金和战略投资人设立，目的是最大程度集聚资源实现与中车技术、品牌的匹配。在中车交通这家混合所有制企业中，中车产投与中城新能源两者各占45%的股权，并为创业和经营团队预留了10%的股权。“这样中车交通就包含了国资、民营、经营层、上市公司等各种投资主体，在创办之初就是按混合所有制、按中央深化国企改革指导意见进行设计的”，何德军表示。
就是这样一家由地方混合所有制和央企混改组成的企业，在创办之初就以市场化发展为准则，其目的就是为了把产业做大做强，把国有资本做大做强。“我们当时的想法比较开放，我们按照产业经营和资源整合的客观要求，将公司注册在技术、人才、资本汇集的上海。为了着力推进国企改革，将混合所有制改革切实有效地转化为生产力，中车交通实行平股平权，即大家不再探讨公司是谁的，只探讨他如何能为股东单位创造更多的增量机制和企业的使命与责任。因此这就要求股东以及经营人员在公司的发展、文化、价值上要保持高度一致，最大程度得稳定混合所有制的结构，把平股平权落实到公司架构上来，”何德军务必自豪的说：“为此中车交通在创办之初就规划了《公司章程》，即董事会充分发挥经营决策权及其监督作用，总经理有充分的经营管理权，对企业经营管理负最终责任。其中在符合《公司法》相关规定和不侵犯股东权利的前提下，将经营活动中重大事项决策权由股东会最大限度授权董事会进行决策。”
“简而言之就是除了资产重组，重大投资，大额资金调度等上股东会外，其他的能董事会决策的尽量董事会决策，日常经营的事情就交给经营层。这样就大大提高了效率，今天谈好了，明天就开会，开完会就决策，然后马上推动。”何德军表示。
商业模式创新的探路者
“从设备供应商向服务供应商转型”，“平台带动装备”，转化为公司经营实践，中车交通团队的付出是海量的。今年8月，中车交通收到了上海申通地铁隧道院关于崇明线车辆定制设计的委托书，这对于一家刚成立2年多的新公司，需要克服过14公里过江隧道与跨江大桥限界、抗风、消防逃生救援等多项难题，又能体现世界级生态智能岛服务定位，几乎是不可能完成的任务。但申通地铁总裁顾卫华道出了选择中车交通缘由：只有中车交通不会被企业现有产品、技术束缚，能以客户需求为导向，客观公正的做好技术选型和经济性分析，有效整合中车所有主机厂资源。中车交通总工程师张宁说：平台带动装备思想的本质，是中车忧患意识的自觉体现，不能以老大自封，要不断通过商业模式创新，完成服务创新与市场革命。
今年10月21日，江西省永修县的老板姓突然发现大街上跑起来科幻片中才有的“高科技大家伙”。这是中车交通首条ART智轨示范线在第一个县级城市投入示范运营，兴奋的群众在智轨路过店铺门口时放起了鞭炮。去年2月，中车交通为贯彻落实中国中车集团与江西省政府在“央企入赣”中达成的产业扶持革命老区发展精神，在永修投资建设了年产3万辆新能源物流、专用车项目。央企先进制造业给昔日小县城带来的变化是巨大的，穿着帅气工装的中车员工在大街上的回头率极高。“原来不敢想，现在中车交通为我们实现了智能交通梦！”永修县委书记应炯自豪的说，“引进中车产业，带来的社会综合效益超乎我们预期。经济型绿色智能交通解决方案，政府省钱又省心，老百姓的获得感更强了！”为了解决永修城区交通拥堵和海昏侯景区开发交通制约问题，中车交通下属城市捷运公司，为永修量身定制了线网、车辆及运营系统，6个月实现了交钥匙工程。
作为国有资本改革投资的实践者和先行者，中车交通根据中车集团的要求把改革的侧重点放在如何在市场上通过商业模式创新放大国有资本功能。其通过为二、三线城市以及一线城市的县区提供中小运量、中小造价、中低投资的交通系统解决方案，尝试从单一的设备提供商转型为交通综合服务供应商。“我们为一个城市提供绿色智能交通系统解决方案，包括从线网规划、交通线路设计、车辆制式的比选到投融资、线路建设，项目管理，维保和运营。城市作为我们的客户可以根据我们提供的菜单，自主选择需要的服务。其中中车集团就像一个车辆装备的大超市，我们可以从中车每一家有优势的装备企业定制适合这个城市的车辆。”何德军表示，这样我们就和地方政府形成共赢。一方面我们帮助地方政府改善了交通，同时我们也卖了车辆装备，还带动了设计、施工等一系列行业，激活了沉默市场。
为进一步提升“服务”能力，中车交通还围绕主营业务加强协同业务平台建设。中车交通下属的基金管理公司可以联合地方政府或战略合作伙伴发行设立面向智能交通项目和上下游产业链的产业基金，目前已实际募集基金超过70亿元；中车建投可以联合地方产业园区，围绕智能交通项目，实施车辆段服务外包、组装交付服务；中车捷运可以为绿色智能交通提供规划、设计、投资、施工和运营一揽子服务。
“为增强企业技术领先的核心竞争力。我们还联合同济大学成立了同济大学中车捷运研究院，下设ART(地面捷运系统)、SRT(空中捷运系统)、LRT(物流捷运系统)、TRT(旅游捷运系统)和MRT(商用车)五个专业化研究院。我们希望整合同济大学在磁浮、桥梁、轨道交通和汽车等方面的多种优势，增加我们为城市提供科学的交通解决方案能力和新装备开发能力。”何德军总经理表示。
从“做职业”到“干事业”
在10月9日北京举行的全国国有企业改革座谈会上，六个“突出抓好”构成了一张目标明确、任务清晰国企改革的“施工图”，圈定改革重点。其中“突出抓好市场化经营机制”提出要推行经理层任期制和契约化管理，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，建立职业经理人制度。要加快工资总额管理制度改革，统筹用好员工持股、上市公司持股计划、科技型企业股权分红等中长期激励措施，充分调动企业内部各层级干部职工积极性。
“比如我们当时的基金管理公司，一年半换了4个总经理才找到合适的人管理。不管什么人，不行的话就该降职降职、该辞退就辞退。”何德军表示。
此外，中车交通实施了核心团队与员工持股。按照自愿参与、操作透明、规范有序的原则，公司核心技术与管理团队，一线骨干员工共同推选了普通合伙人，组建了有限合伙企业，持有公司10%股权。核心团队与持股计划，极大的调动了核心团队与骨干员工的积极性、主动性和创造性，企业效率倍增，活力四射。最大的变化，企业真正成为命运共同体，使高管到普通员工，完成了从“职业”到“事业”的转变，“一日三城”、“白加黑，五加二”、“做梦都在想工作”对中车城市交通的干部职工而言，是事业带来满足感的享受。
“我们不搞平均主义，我们根据贡献和利益的匹配，合理拉开差距，以业绩为导向进行薪酬分配。”何德军表示，“去年我们整年招收的员工和实际留下来的员工大约是1.75:1，我觉得必须经历这样的过程才能找到适合的人。”
